Cómo gestionar el talento en tu empresa: Primeros 2 pasos

Un reciente estudio de la agencia Bain & Company reveló que aproximadamente uno de cada siete colaboradores de una empresa cumple con el perfil de talento o “estrella”, según informa la revista Harvard Business Review.

El concepto de “talento” es mundialmente entendido como aquel colaborador con alto potencial de desarrollo en la empresa, que va más allá de su posición dentro de la organización, con un alto nivel de compromiso con los objetivos estratégicos de ésta.

No obstante, son pocas las empresas que conocen quiénes son sus verdaderos talentos respecto al total de la plana de colaboradores.

Para gestionar el talento es preciso primero empezar por casa; conocer cuántos son, dónde están y por qué están ahí.

Por ello, estos son los dos primeros pasos que debe dar toda organización que quiera descubrir y sacar a relucir estos diamantes en bruto:

1. Mapeo de talentos

Debes partir por saber quiénes son los talentos en la organización, cuántos son, y cuáles son sus realidades.

Existen diversas metodologías de diagnóstico, y su aplicación depende muchas veces de la estructura de recursos humanos de la organización.

A continuación indicamos los métodos más usados por empresas para mapear sus talentos, de forma simultánea o secuencial, en orden de menor a mayor complejidad, incluyendo sus pros y contras:

Asignación de metas

Es la práctica más básica usada para establecer los objetivos del año para los colaboradores de una empresa. Normalmente, cada empresa lo hace a su medida, siendo la alta dirección la que impone los términos a seguir.

Pros: Es inmediata y rápida de implementar y ejecutar. Dado que es unidireccional, responde siempre a las necesidades de la alta dirección.

Contras: Casi nunca es objeto de evaluación o mediciones, ni de comparación con otros años, porque la formulación no es objetiva, más bien intuitiva y situacional. Es poco probable que existan instancias de retroalimentación entre jefaturas y colaboradores.

Si tu empresa implementa este método básico de funcionamiento, o algo similar, es imposible que detecte sus talentos. Por ello se hace imperativo pasar al siguiente nivel en complejidad y desarrollo organizacional, que es la Evaluación de Desempeño, ya sea por competencias u objetivos.

Evaluación de desempeño

Esta herramienta permite que sean los mismos colaboradores quienes retroalimentan a las gerencias sobre sus capacidades y rendimientos.

La evaluación mide dos variables: el desempeño de las personas en base a sus metas laborales específicas y el análisis de sus competencias actuales.

Es un método dinámico porque son los colaboradores los que proponen sus principales metas a alcanzar. La jefatura actúa como un ente validador de acuerdo a las necesidades del área donde se desempeña el trabajador.

Asimismo, el área de Recursos Humanos ayuda a establecer los objetivos en cuestión, utilizando normalmente una metodología de fijación de objetivos SMART (Específico, Medible, Alcanzables, Relevantes y factibles de realizar en un Tiempo de evaluación).  

La evaluación de desempeño tiene continuidad en el tiempo, lo cual permite diagnosticar y observar cómo evolucionan buenas y malas prácticas; premiar mejoras en desempeño y contener a tiempo problemas y conflictos.

Normalmente toma la forma de un cuestionario que deben completar tanto las jefaturas como los colaboradores cada cierto tiempo. Las variables que evalúa son mucho más específicas:

• Competencias
• Objetivos
• Desarrollo individual

Su planificación debe ser cuidadosa e involucrar a toda la cadena de individuos que lidia directamente con los colaboradores evaluados. Asimismo, debe ser difundida ampliamente para involucrar a los talentos desde su implementación hasta entrega de resultados.

Finalmente, debe incluir planes de acción posteriores que aprovechen las oportunidades identificadas en las respuestas.

Pros: Hay una co-construcción de las metas que se buscan lograr en un año entre las jefaturas y los evaluados. Se pueden mejorar las competencias en base a los resultados; por ejemplo el caso de un colaborador que tenga como meta ser jefe, pero le falta desarrollar habilidades de liderazgo.

Contras: Cuando los objetivos están mal planteados, la evaluación es deficiente porque no detecta correctamente las brechas y oportunidades. Esto ocurre normalmente cuando la empresa comienza a implementar la metodología por primera vez. Asimismo, la falta de seguimiento y uso de la información levantada termina desincentivando su aceptación entre los colaboradores.

En base a la información que obtiene la evaluación de desempeño, y de acuerdo a las puntuaciones de los evaluados, es posible establecer los rangos de competencias de estos colaboradores.

Sólo entonces puede haber un cruce de ambas variables, para luego determinar cuál es el estado de situación de todos los colaboradores, y así diagnosticar y destacar a los talentos.

Una vez detectados estos desempeños es posible implementar una metodología específica para la identificación de talentos, como la siguiente:

Metodología “9 box grid” o 9 cajas

Tal como lo indica su nombre, consiste en un sistema de nueve recuadros distribuidos en una tabla con dos ejes, que mide el cruce de dos variables: medición de Desempeño en el eje X (bajo, mediano o alto) y Potencial en el eje Y (bajo, mediano, alto).

Matriz 9 cajas

Cada caja representa una posible combinación de desempeño y potencial. Idealmente, quien ofrece un alto desempeño y mayor potencial se ubicará en el extremo derecho superior de la tabla. En la esquina contraria, en cambio, se ubicaría el colaborador con el menor nivel para ambas variables.

El objetivo es tener una visión general de las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo, y de quien destaca por sobre los demás en cuanto a talento actual y potencial.

También permite identificar quién realmente tiene un gran desempeño para ubicarlo en un nivel pertinente de labores, así como asignarle los beneficios e incentivos correspondientes.

Pros: Esta metodología es particularmente útil para comenzar una planificación de sucesión de liderazgo con los talentos dentro de la empresa.

Contras: Su efectividad está cuestionada porque el potencial de un colaborador es una variable subjetiva comparada con el desempeño, el cual es tangible y fácil de medir mediante KPIs.

2. Seguimiento

Una vez mapeado el talento al interior de la empresa, comienza el verdadero trabajo. Y éste comprende hacer un seguimiento para conocer verdaderamente sus expectativas, aspiraciones y ambiciones.

La clave en esta segunda fase es que las jefaturas y liderazgos entiendan que, al igual que el resto de los colaboradores de la empresa, los talentos trabajan para mejorar su calidad de vida. En ese afán, no se puede dar por sentado nada con esta “estrella”. Aunque reciba los mejores beneficios y recompensas, este profesional puede irse a la competencia, independizarse, o simplemente renunciar porque tiene otras metas; el área de Recursos Humanos debe tomarle el pulso constantemente para identificar estos factores.

Es preciso que el área escuche y dialogue con ellos constantemente, utilizando la observación directa. A este nivel, los estereotipos y prejuicios perjudican la retención del talento. Desde sus hobbies hasta experiencia laboral anterior, todo vale en esta relación.

Por ello, es importante implementar planes de acción y acompañamiento de talento en estos tres ámbitos:

Conocer sus expectativas:

Cuáles son sus metas, proyectos de vida y planes profesionales y personales.

Reconocer sus logros y fracasos:

Premiar éxitos y corregir errores de forma inteligente.

Ofrecerles salarios y beneficios acordes al mercado laboral:

Planear salarios acordes y atractivos en función del mercado laboral. Sus sueldos deben cubrir sus necesidades económicas y también las intelectuales.
Cumplir con lo que se promete es el primer paso; el segundo es entregarles beneficios e incentivos de calidad.