Si quieres que a tu negocio le vaya bien, te sugerimos declares oficialmente cuál será su cultura organizacional.
¿Qué significa esto?
Consiste de un sistema de significados y características compartidos y valorados por los miembros de una organización que la distinguen de otras empresas.
Dependiendo de su intensidad, determina creencias, valores y comportamientos que no son objeto de cuestión.
Es intangible e implícita. Es el ADN de la empresa.
Sin embargo, la mayoría de las veces surge de forma espontánea e improvisada en el tiempo. Casi nunca los líderes la “planifican”, sino que se determina por causa y efecto.
¿Cómo creo cultura?
Para una Pyme que está iniciando sus actividades, crear formalmente esta postura es la oportunidad perfecta para instalar los principios del ideal del negocio.
Así, tu Pyme podrá enfrentar de forma óptima situaciones adversas habituales en un mundo competitivo, ya que la gerencia y colaboradores sabrán perfectamente quiénes son, quienes quieren ser en el futuro, y los principios y fortalezas que tienen para poder conseguirlo.
Por ello que resulta importante que establezcas claramente los conceptos clave del diseño estratégico del negocio:
- Visión: camino por el cual se dirigirá la empresa a largo plazo. Es el punto cardinal que orientará las decisiones estratégicas del presente y futuro de la organización.
- Misión: motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
- Valores: principios éticos que permiten crear pautas de comportamiento y desempeño.
Puede ser fuerte o débil en función del poder de influencia que ejerza en la conducta de sus miembros. Por ende, puede o no facilitar que el trabajador se identifique con los esquemas de percepción y acción del negocio, tales como:
- Innovación y riesgos: El nivel de estímulos que reciben los colaboradores para ser innovadores o no correr riesgos.
- Atención al detalle: El grado con que se espera que los colaboradores demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
- Orientación a los resultados: El esfuerzo que la gerencia pone en la producción o los resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.
- Enfoque en la gente: El grado en que las decisiones de la alta gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organización.
- Orientación a los equipos: La forma que las tareas se organizan alrededor de equipos y no de individuos
- Agresividad: El nivel de ambición y competencia de las personas o su conformismo.
- Estabilidad: La relevancia que se le da a mantener el statu quo o a desarrollar nuevas oportunidades, con el riesgo que eso conlleva.
Para empezar a orientar a la organización en pos de este fin, hay que trabajar en los siguientes puntos:
Estructura organizacional. Primero, diseña cuidadosamente los procesos de trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales y cualquier otro aspecto que permita hacer diferencias dentro de la organización.
Una vez claros, define con los que lograrás integrar esta estructura y transmitir los mensajes entre el liderazgo y los colaboradores.
Sistemas y procedimientos organizacionales. Son los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información y ciclos de tiempo. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño, capacitaciones o auditorías.
Debes identificar el momento y la manera de efectuar estos procesos valorativos que transmiten mensajes implícitos sobre lo que el liderazgo de la empresa supone y aprecia.
Los criterios de desarrollo del personal. Desde el reclutamiento hasta la jubilación o desvinculación, los líderes aplican estos criterios implícitos y, posiblemente, para determinar quién "encaja y quién no" en los cargos generales y los puestos claves de la organización.
Son pautas que también transmitirán mensajes y valores de parte del liderazgo. Por eso deberás tener claro cuál será el discurso en cada etapa del desarrollo del colaborador dentro del negocio, incluyendo las instancias de premio, reconocimiento y entrega de beneficios laborales.
Control en situación de crisis. La forma como reacciona el líder ante incidentes o situaciones negativas hablan más que mil palabras. Por ejemplo, en época de “vacas flacas”, si las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.
Al fundar la Pyme, deja claro cuáles serán los modus operandi durante los momentos de bonanza y restricciones económicas, ventas altas o bajas, ganancias o pérdidas.
Filosofía organizacional. Fomenta la generación de credos y misión internos que beneficien la estabilidad del negocio. Dale forma a una filosofía de trabajo que funcione en tiempos buenos y malos. Y sé coherente entre lo físico y lo intangible; desde la oficina o instalación que ocuparás hasta las anécdotas que buscarás resaltar para generar empatía entre tus colaboradores.
¿Puedo cambiarla?
Es posible, pero no es fácil. Conlleva desprenderse de un conjunto de referentes profundamente integrados. Esto no impide que este conjunto de experiencias y valores sufra ajustes con el paso del tiempo.
Si te haces cargo de una Pyme que ya lleva tiempo en el mercado, y deseas modificar, mejorar o modernizar esta estructura, deberás considerar los siguientes aspectos:
Visibiliza el cambio: Diagnostica primero si es un aspecto o la totalidad lo que quieres cambiar.
Apóyate en los agentes de cambio: En toda empresa, hay colaboradores que ejercen liderazgos positivos y tienen influencia en su entorno. Conocer su opinión de la cultura de la empresa, y tenerlos de tu lado cuando pretendas modificarla, te será de mucha ayuda.
Sácale partido a los nuevos: Es muy difícil darse cuenta de que estamos insertos en algo hasta que nos alejamos. Por eso aprovecha las caras nuevas, es decir, los colaboradores recién llegados. Pregúntales:
- ¿Qué te llama la atención de la organización?
- ¿Qué diferencias hay con tus otras experiencias?
- ¿Qué aspectos negativos / positivos puedes ver?
Tómate tu tiempo: El cambio dependerá del contexto socioeconómico en que esté la Pyme. En el caso de una Pyme que lleva poco tiempo, por su tamaño pequeño o mediano, la ventaja está en que puede ser más expedito.
Pide ayuda externa. Para hacer un diagnóstico siempre es recomendable que solicites la opinión de personas que no estén involucradas con la organización, o consultores externos que ofrezcan una perspectiva diferente.
Conclusión
No dejes la cultura de tu organización al azar. Considérala como un “patrimonio social”, compuesto de experiencias vividas y acumuladas por sus miembros en el tiempo, que debes proteger y cultivar.
Preocúpate también de identificar el tipo de significados y características que no quieres que surjan o evolucionen dentro de tu empresa. Instala las alarmas necesarias entre tus colaboradores para contrarrestar estas posturas y corrígelas a tiempo.
Comentarios