En toda organización la gerencia o área de Recursos Humanos cumple funciones similares: reclutar, seleccionar y contratar, luego gestionar el desempeño de estos profesionales, y manejar el bienestar y beneficios laborales para retener estos talentos.
Ahora bien, para que el área se destaque por sobre el resto de las otras gerencias, debe hacerlo en sintonía con el plan de negocios, la cultura organizacional y el ADN de la empresa.
La presión es cada vez mayor para que el área de RR.HH. adopte e implemente soluciones de reclutamiento innovadoras, en línea con los imperativos de la empresa, y con métricas que ofrezcan inteligencia aplicable, explica la edición 2016 del Estudio de Tendencias Globales en Capital Humano de la consultora Deloitte.
Mejor todavía si el área lo hace adoptando un “filosofía ágil”, las más reciente tendencia en gestión de Capital Humano, que tiene como foco el trabajo en equipo en paralelo a una mejora continua del desempeño.
Si bien emergió como una práctica para hacer más eficiente el uso de soluciones tecnológicas de gestión de procesos, la adopción del concepto de "agilidad" rápidamente trascendió las fronteras informáticas y se transformó en una doctrina para implementar a todo nivel en la empresa.
Sin embargo, en la práctica estos lineamientos son abordados por sólo algunas organizaciones que han desarrollado sus gerencias de RR.HH.
Para el coach ejecutivo y diseñador organizacional Jeff Gothelf, las siguientes cuatro buenas prácticas son esenciales para que el área de Recursos Humanos provea servicios sintonizados y pertinentes a la estrategia de la compañía bajo una modalidad “ágil”:
1. Contratar colaboradores adecuados
Consiste en seleccionar el personal que permitirá a la empresa cumplir con sus objetivos y estrategias. Es decir, seleccionar al colaborador no sólo por sus capacidades y currículum, sino también por lo que sus conocimientos y motivación estén alineados con los objetivos estratégicos y cultura de la compañía.
Básicamente, es contratar al trabajador adecuado, en el momento correcto, para el trabajo indicado.
Suena bastante lógico, pero muchas gerencias de RR.HH. fallan en esto, dice Gothelf.
La cultura de “silos” es muy común en las empresas e impide que las distintas gerencias comuniquen adecuadamente sus necesidades de personal y de productividad laboral con el área de RR.HH.
Esta falta de comunicación genera malas prácticas como la contratación en base al curriculum y no lo que necesita realmente la empresa. Quizás la trayectoria del trabajador es buena, pero tiene poca experiencia en un campo necesario. O bien lleva pocos años en el mercado laboral, pero sus habilidades blandas son precisamente lo que necesita la empresa para llevar la rentabilidad del equipo al siguiente nivel.
A menudo sucede también que el colaborador que lleva años en la empresa es especialista en su área, quiere ascender, pero todavía no cuenta con las competencias necesarias para asumir un rol de liderazgo. El área de RR.HH. debe ser capaz de anticipar esta situación, y ofrecer alternativas de retención atractivas para que este individuo no abandone la organización y se lleve el know how a la competencia.
Asimismo, en reiteradas ocasiones los reclutadores contratan a la persona equivocada para el cargo incorrecto.
Así sucedía en el grupo financiero de origen holandés ING, hasta que tomó la decisión de volver a entrevistar a sus 2.500 trabajadores en la casa matriz en enero de 2015. Básicamente, todos los colaboradores debieron repostular a sus cargos. Resultó que 40% del personal terminó siendo ascendido o reubicado en otros cargos porque su perfil era más adecuado, o bien salió de la compañía.
El ejercicio no midió desempeño -muchos de los que se fueron tenían habilidades y capacidades muy cotizadas-, sino más bien evaluó la mentalidad laboral y compromiso de los colaboradores y si estos estaban en sintonía con los de la empresa.
El equipo de RR.HH. de ING debió sintonizar con esta realidad y determinar cuáles miembros del personal seguían siendo un aporte, cuáles necesitaban capacitación para serlo, y cuáles había que dejar ir.
2. Hacer retrospectiva
Llenar la jornada de trabajo de reuniones no es eficiente. No obstante, todo equipo de RR.HH. debe asesorar a la organización a través de iniciativas o encuentros que fomenten la comunicación laboral efectiva entre los principales líderes y el resto de la organización.
Esto puede lograrse haciendo un trabajo de retrospectiva mediante:
- Reuniones breves que revisen lo avanzado específicamente en un período de tiempo.
- Hacer control de seguimiento para evaluar la eficacia de las ideas, mantener las que funcionan y eliminar las que no.
- Generar momentos para comunicar temas importantes que no están en la agenda pero pueden generar un fuerte impacto en los resultados del negocio.
Estas actividades sólo pueden comprender a los miembros del equipo de RR.HH o bien con los distintos clientes internos, es decir, las gerencias.
Por ejemplo, dice Gothelf, los encargados de reclutamiento pueden reunirse regularmente para revisar el lenguaje a usar en las entrevistas de trabajo para atraer más candidatos, o revisar las preguntas que permitan destacar a aquellos candidatos propensos a adoptar prácticas que agilicen el proceso del negocio.
Ciertamente, considera un trabajo de relojería que requiere constantes ajustes y arreglos hasta alcanzar el resultado deseado.
3. Hablar el mismo idioma
Los miembros de una empresa podrán hablar el mismo idioma y lenguaje, pero estar refiriéndose a cosas muy distintas. Eso sucede cuando dentro de la organización no hay coherencia ni transparencia en los objetivos.
Esto puede dañar la vida laboral, el clima de trabajo, y el rendimiento del colaborador así como la medición de desempeño.
La colaboración, enfoque en el cliente, una cultura basada en el trabajo en equipo y mejora continua de los procesos requieren que todos los colaboradores, desde la base hasta la cima, hablen con los mismos términos, busquen los mismos objetivos y transfieran conocimiento en un lenguaje fácil y directo.
Individualismos, tiempos de trabajo diferidos, y métricas de desempeño difíciles de comprender terminan muchas veces dañando el trabajo del equipo de RR.HH.
4. Visitas en terreno
Ya no basta con reclutar, seleccionar y contratar. Los equipos de RR.HH. deben también hacer seguimiento continuo del colaborador durante todo su período en la empresa. Eso incluye hablar con ellos, visitarlos en terreno, conocer sus aspiraciones y frustraciones laborales, qué provecho buscan sacar del trabajo (personal, laboral, social, etc.), y sus objetivos de calidad de vida.
Los equipos de RR.HH. deben tener claro que toda necesidad laboral evoluciona, y también los colaboradores.
Reevaluar constantemente las descripciones del trabajo permitirá conocer hasta qué punto están funcionando las habilidades blandas y las duras. Otra buena práctica es estudiar diferentes maneras de reducir las brechas de conocimiento.
¿Quiere saber más sobre otras buenas prácticas que su gerencia de Recursos Humanos puede implementar para mejorar la productividad y clima laboral de su empresa?
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